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工作已经很多年了，回想起走过的历程，感觉中好比登山，刚刚毕业时，从山脚下一步一步地往上爬着——2002年，做过电话营销，拿过500块钱一个月的工资；2003做过技术维护，拿着1200块钱一个月的工资；2004年，感觉到朝九晚五的机械化工作模式已经无法满足升岗的需求了，给自己恶补了很多管理技巧，终于在两年后登顶，在原公司里成为了员工中的NO.1，员工爱戴、领导欢喜、本职优秀、辅职添花，一种要花得花、要豆得豆的风光。转眼又过了五年，风光虽然依旧，业绩虽然依旧，却怎么也满足不了自己更上一层楼的欲望，终于在次年的冬天，在同事们挽惜的眼神中、在领导们含辛茹苦的劝告下，一意孤行，放弃了磐石般的岗位和收入，涌入了职业经理人盛行的私企中。
管理的人员越来越多，由最初的20多号员工，逐步发展到200来号员工；由最初的300来万年产值，逐步提高到一千多万年产值。但是，却感觉到越来越力不从心。员工虽然多了，但是一人难管；产值虽然多了，但是利润空间越来越小了。终于，200多人的企业，在这一年产生了亏损。也曾努力过，毕竟管理经验随着年份的增长而不断地提高，也加上自己一向都认为“学无止境”，不断地在工作中运用各种管理模式、优化管理模式、淘汰不利于效能与效率的一切方法与生产力，但是依据无法扭转。
痛定思痛，对这些年的问题进行了一个汇集，与大家进行一个分享：
1、人力成本的生命线，也就是黄金分割线，在一家以人力消耗为主的企业中，45%的比例已经越来越难控制。产值量（或业务量增长）毕竟需要用人来进行操作，增员在很多企业的业务扩张中势不可免，但是人力成本的控制直接影响到该家企业的最终目标——盈利点。对自己的这家企业进行一个简单的测算：
1.1、2011年，总员工数24人，其中一线生产力18人，后台人员（有些行业叫资料员或文员）6人；一线生产力年薪平均为4.2万元，后台人员年薪平均为3.5万元；人力成本占比不到40%；
1.2、2016年，总员工数204人，其中一线生产力153人，后台人员51人；一线生产力年薪平均为4.8万元，后台人员年薪平均为4.4万元；单纯的人力成本占比就高于75%；
两个时间段中人力成本的占比，其实已经很明显地看出了这家企业在两个时间段的盈亏情况。但是为什么2016年的人员成本为什么这么高呢？主要原因有以下几个：
1）企业产值虽然上去了，但是利润绝对值与薪资支出绝对值不成比例。也就是说，人员薪资上涨比例远大于企业利润上涨比例（通过计算，利润上涨比为负数）
2）人员数量大幅增加了，但是按照传统人员管理办法，已经无法在保证生产质量的同时保证生产效率；
3）人员数量大幅增加了，管理人员、员工的基本管理技巧及创新改良意识没有及时跟进；
还有些其他类原因，在此就不多说了。
很多企业主，特别是中小型民营企业主，其实都面临着这个局面，想把人力成本降下来，但是怎么计算，根本就无法下降或是下降幅度非常小，人力成本占比依旧极高；想大力提升下下线管理岗位人员的管理技能，但是企业主根本就没有时间或是没有正规的与企业需求相符的培训机构。最终，依旧在价格竞争、小企高税收下苦苦挣扎，甚至有些企业主为此而把生产方向走偏了，产生了既然提升不了效率，我就降低质量以节省产品成本的思维。
我想，质量和效率面前，质量至上，效率是利润点来源，两者缺一不可。如果，有这么一家企业或个人，可以帮着咱们的企业主，去挖掘员工的利用率、去挖掘员工的共享度、去培训员工的管理技能、去帮助咱们的企业降成本、提效率，这可能是一种未来的较有成效的新模式，也是咱们各地工商联的使命之一。
我，可能比很多的企业主在任何方面都要弱很多，但是在此也希望能够尽上自己的一份力，笔者最近在汇集各类企业管理方面特别是现阶段各企业存在着的困境方面的资料，会在以后很长一段时间里不断地大家共享，希关注。原因，就是“为了昨天的失败”！
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狗仔卡
发表于 2017-6-6 20:59:01
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，应该鼓励。建议楼主读读《资本论》。
